Cinq cadres pour penser le talent après les compétences

Je m’en sers pour lire une personne en couches. Les compétences démontrées sont au sommet, et en dessous se trouvent la capacité d’apprentissage, l’adaptabilité et les conditions dans lesquelles cette personne travaille bien.

Celui-ci traite la compétence comme une durée plutôt que comme un état. Si une équipe l’acquiert en six semaines, c’est une question de planning. Si cela demande trois ans, cela devient stratégique, et recruter, acheter ou s’associer ne se posent plus de la même façon.

Toutes les parties d’une organisation ne doivent pas rencontrer l’IA de la même façon. Certaines activités doivent être protégées et stabilisées (Fortress). D’autres sont là où l’IA rencontre les clients et le volume, et doivent être industrialisées avec méthode (Front Line). D’autres existent pour mener des expérimentations contrôlées dont l’échec est acceptable (Laboratory). Appliquer une seule posture partout, c’est risquer d’être imprudent d’un côté et paralysé de l’autre.

Lit la direction plutôt que la position. Deux personnes au profil identique peuvent aller dans des directions opposées: l’une accumulant une capacité qui se capitalise, l’autre une capacité qui se déprécie. La direction est une question différente de la position, et ce n’est pas celle que les évaluations de performance sont conçues pour traiter.

Les systèmes de rémunération sont généralement construits autour d’un poste défini, dans un contexte où le travail peut évoluer plus vite que la classification. Pay-for-Agility pose la question de ce qui se passerait si la rémunération reconnaissait la redéployabilité et la vitesse d’apprentissage à côté du périmètre actuel, et quels effets de second ordre cela produirait.