Là où je suis utile dans une transformation

Cela peut être avant le choix d’une solution, lorsque la gouvernance ne fonctionne plus, lorsque les sponsors ne sont plus alignés ou lorsque l’adoption ne suit pas. Voici à quoi ressemble chacune de ces situations, et ce que j’y fais.

Une équipe de direction hésite : faut-il lancer un programme, jusqu’où aller, et quel problème cherche-t-on vraiment à résoudre. Souvent, ces trois questions n’ont pas la même réponse selon la personne à qui on les pose.

J’aide à clarifier ce qui doit changer, ce qui peut rester en l’état, et si le programme est prêt à démarrer. Mon rôle à ce stade peut aussi être de discuter le périmètre ou le calendrier. Il vaut souvent mieux repenser un programme avant son lancement que de le corriger une fois les engagements pris.

Je regarde au-delà de la démonstration produit. Ce que je veux comprendre, c’est comment la solution s’articule avec les processus, les données, les intégrations, les exigences locales et les équipes qui devront l’exploiter au quotidien.

J’ai passé mes premières années à implanter des systèmes RH plutôt qu’à les vendre, donc je sais quelles questions une démonstration n’est pas faite pour traiter.

Quand un programme commence à rater des jalons, à créer des tensions ou à perdre la confiance de ses sponsors, le premier travail est de comprendre pourquoi. Le problème peut se situer dans la gouvernance, le périmètre, l’architecture, la delivery, ou dans la manière dont les décisions se prennent.

Ces causes n’appellent pas la même réponse, donc j’évite de deviner. Une fois que l’on sait de laquelle il s’agit, on peut décider ce que l’on corrige, dans quel ordre, et qui tranche.

Beaucoup de problèmes de programme sont en réalité des problèmes de décision. J’aide à rendre les responsabilités explicites, à faire ressortir les choix que l’on évite de poser, et à ramener la discussion sur ce que le programme doit réellement livrer.

Quand l’adoption est faible, je ne pars pas du principe que les équipes résistent au changement. Je regarde d’abord si le processus a du sens, si l’outil aide vraiment la personne à faire son travail, et si les managers portent la nouvelle façon de faire.

Ce qui manque est rarement de la communication.

L’un des programmes que j’ai menés couvrait plus de 50 entités dans 22 pays, ce qui supposait de travailler avec des organisations, des cultures et des cadres réglementaires différents. Avant cela, j’ai dirigé le département RH d’un groupe de plus de 6 000 collaborateurs : j’ai donc aussi été du côté de ceux qui subissent un programme de transformation.