De la digitalisation des RH à la réinvention du travail.
Ce texte s’adresse naturellement à celles et ceux qui font vivre l’écosystème RH : DRH, HRBP, experts Talent, responsables SIRH, consultants, éditeurs, chercheurs et professionnels de la transformation.
Mais il s’adresse tout autant aux managers et aux dirigeants.
Parce que ce qui est en train de changer ne concerne pas seulement la fonction RH. Il concerne la manière dont nous allons tous travailler, décider, apprendre, manager et créer de la valeur.
Je suis entré dans les ressources humaines par la porte la moins RH qui soit : la technologie. J’étais ingénieur, je travaillais sur des systèmes, des interfaces, des règles de paie, des bases de données. Mon univers était rationnel. Un problème devait pouvoir être décomposé, analysé, puis résolu.
À cette époque, je pensais probablement qu’un meilleur système pouvait résoudre une grande partie des problèmes RH. Que si les processus étaient bien conçus, si les données étaient propres et si l’outil fonctionnait correctement, la transformation suivrait naturellement.
Il m’a fallu passer de l’autre côté pour comprendre à quel point cette vision était incomplète.
Quelques années plus tard, je ne travaillais plus seulement sur les systèmes RH. Je recrutais, je développais des talents, je gérais des équipes, puis une fonction RH. J’ai découvert les arbitrages, les résistances, les rapports humains, les contraintes économiques, les décisions parfois difficiles que l’on ne peut réduire ni à un workflow ni à un algorithme.
J’ai surtout compris qu’un processus pouvait être techniquement parfait et échouer complètement dans la réalité d’une organisation.
Cette première leçon ne m’a jamais quitté.
Nous avons déjà beaucoup transformé les RH
En vingt-cinq ans, j’ai vu la fonction RH changer plusieurs fois de visage.
Nous avons connu une fonction largement centrée sur l’administration, la paie et la conformité. Puis sont venus le développement des compétences, le talent management, la gestion de la performance, les HR Business Partners. Nous avons ensuite parlé d’expérience collaborateur, de digitalisation, de People Analytics, de plateformes Cloud, de data et, plus récemment, d’intelligence artificielle.
À chaque étape, nous avons expliqué que la fonction RH devait devenir plus stratégique. Plus proche du business. Plus agile. Plus digitale. Plus centrée sur l’expérience des collaborateurs.
Et beaucoup de progrès ont réellement été réalisés.
Mais avec le recul, je réalise que toutes ces transformations avaient un point commun : nous transformions principalement la manière de gérer le travail, beaucoup moins le travail lui-même.
Nous avons digitalisé la façon de recruter. La façon de former. La façon d’évaluer la performance. La façon de gérer les carrières, les compétences, la rémunération ou la mobilité.
Mais derrière ces processus, le modèle restait relativement stable.
Une personne occupait un poste. Ce poste comportait des responsabilités. Nous définissions les compétences nécessaires pour l’occuper. Nous recrutions quelqu’un. Nous évaluions sa performance. Nous préparions éventuellement son successeur.
Toute notre architecture RH s’est construite autour de cette logique.
Cette fois, quelque chose est différent
L’intelligence artificielle est souvent présentée comme la prochaine étape de la digitalisation RH.
Je pense que nous sous-estimons profondément ce qui est en train de se produire lorsque nous la regardons uniquement sous cet angle.
L’IA ne vient pas seulement automatiser un processus RH supplémentaire. Elle commence à intervenir directement dans la production du travail.
Elle écrit. Elle analyse. Elle recherche. Elle code. Elle synthétise. Elle prépare des décisions. Elle produit du contenu. Elle exécute certaines tâches qui nécessitaient encore récemment plusieurs heures de travail humain.
Avec les agents, nous allons franchir une étape supplémentaire. Les systèmes ne se contenteront plus de répondre à une demande. Ils pourront progressivement enchaîner des actions, interagir avec d’autres systèmes, suivre un objectif et exécuter une partie d’un processus avec une autonomie croissante.
Pour la première fois depuis que je travaille dans les ressources humaines, je ne pense donc pas que la transformation la plus importante se produise à l’intérieur de la fonction RH.
Elle se produit dans son objet même : le travail.
Et cela change presque tout.
Nous avons construit les RH autour du poste
Prenons quelque chose d’aussi banal qu’une fiche de poste.
Elle paraît presque immuable. Un poste correspond à un ensemble de responsabilités, de tâches, de compétences et à un certain niveau de séniorité. Une bonne partie des systèmes RH en découle ensuite.
Le recrutement cherche la personne capable d’occuper ce poste. La rémunération évalue sa valeur. La formation développe les compétences nécessaires. La performance mesure les résultats attendus. La mobilité propose d’autres postes. Le workforce planning compte le nombre de postes dont l’entreprise aura besoin.
Mais que se passe-t-il lorsque ce même poste peut être décomposé en cinquante tâches dont quinze peuvent être automatisées, dix réalisées beaucoup plus rapidement avec l’IA, cinq confiées demain à des agents, et vingt rester essentiellement humaines ?
Que devient alors le poste ?
Et surtout, que devient une fonction RH largement construite autour de lui ?
C’est probablement ici que se trouve l’une des questions les plus importantes pour notre métier dans les années qui viennent.
Nous parlons beaucoup de « skills-based organizations ». C’est une évolution importante. Mais je pense que le sujet pourrait aller encore plus loin.
C’est aussi l’une des réflexions que je développe dans mon livre The Death of Skills : notre manière de penser les compétences, les métiers et les trajectoires professionnelles risque de devenir insuffisante face à la vitesse à laquelle l’IA recompose le travail.
Nous passons peut-être progressivement d’un monde organisé autour des jobs vers un monde organisé autour du work.
La différence peut sembler sémantique. Elle ne l’est absolument pas.
La prochaine fonction RH devra architecturer le travail
Pendant longtemps, nous avons demandé aux RH de mieux comprendre le business.
Demain, cela ne suffira plus.
La fonction RH devra être capable de comprendre simultanément quatre dimensions : les personnes, le business, la technologie et l’organisation.
Parce que les décisions qui arrivent ne seront plus uniquement des décisions RH.
Lorsqu’une entreprise décidera qu’une activité peut être partiellement réalisée par une IA, la question ne sera pas simplement technologique. Elle concernera l’organisation, les responsabilités, les compétences, les effectifs, la productivité, la gouvernance et parfois l’identité professionnelle des personnes concernées.
Lorsqu’un agent pourra réaliser une partie du travail d’un collaborateur, il faudra décider ce que nous automatisons, ce que nous augmentons et ce que nous voulons volontairement maintenir humain.
Ce choix ne devrait pas appartenir uniquement à la DSI.
Il ne devrait pas non plus appartenir uniquement aux RH.
Il devra être construit à l’intersection de la technologie, du business et des personnes.
C’est peut-être là que se situe la prochaine évolution majeure de notre fonction : passer de la gestion des ressources humaines à l’architecture du travail.
Et certaines questions vont devenir inconfortables
Si nous acceptons cette idée, beaucoup de pratiques que nous considérons aujourd’hui comme évidentes devront être interrogées.
Peut-on encore faire du workforce planning en comptant essentiellement des postes et des ETP lorsque la capacité de production dépend également d’outils, d’automatisations et d’agents ?
Comment mesurer la performance lorsque deux personnes possédant les mêmes compétences théoriques peuvent produire des résultats radicalement différents selon leur capacité à travailler avec l’IA ?
Comment construire les futurs seniors lorsque certaines tâches historiquement confiées aux juniors, et grâce auxquelles ils apprenaient leur métier, sont désormais automatisées ?
Que signifie une compétence critique lorsque sa valeur peut évoluer beaucoup plus vite que nos référentiels de compétences ?
Comment organiser les carrières lorsque les métiers eux-mêmes deviennent plus fluides ?
Et peut-être la question la plus difficile : qui doit décider de ce qui mérite encore d’être réalisé par un humain ?
Nous n’avons pas encore toutes les réponses.
Je me méfie d’ailleurs beaucoup de ceux qui prétendent les avoir.
Mais une chose me semble de plus en plus claire : essayer de répondre à ces questions avec les modèles RH du passé ne fonctionnera probablement pas.
Un étrange retour au point de départ
Lorsque je regarde mon propre parcours, je trouve presque ironique de voir ces mondes converger aujourd’hui.
Je suis parti de la technologie. Je suis ensuite passé aux métiers RH. Puis à la transformation, au conseil, à l’entrepreneuriat et au business. Pendant longtemps, ces expériences pouvaient sembler appartenir à des univers différents.
Aujourd’hui, je les vois davantage comme les différentes faces du même problème.
On ne peut plus transformer une organisation en comprenant seulement les personnes.
On ne peut plus la transformer en comprenant seulement la technologie.
Et l’on ne peut plus décider de l’avenir du travail sans comprendre la manière dont l’entreprise crée réellement de la valeur.
C’est précisément le dialogue entre ces mondes qui deviendra essentiel.
Le vrai changement de paradigme est peut-être là
Pendant vingt-cinq ans, j’ai participé à des transformations RH très différentes.
Des systèmes ont été remplacés. Des processus ont été repensés. Des organisations ont été restructurées. De nouveaux modèles de gestion des talents ont été créés. La fonction RH s’est digitalisée et professionnalisée.
Mais nous arrivons aujourd’hui devant une transformation d’une autre nature.
Nous ne cherchons plus seulement à savoir comment la technologie peut améliorer les ressources humaines.
Nous devons commencer à nous demander comment les humains, les technologies et les organisations vont travailler ensemble.
Et lorsque cette question devient centrale, la mission même de la fonction RH change.
Notre prochain défi ne sera peut-être donc pas de construire une fonction RH plus digitale, plus agile ou même plus intelligente.
Il sera de construire une fonction capable de comprendre comment le travail se décompose, comment il se redistribue entre l’humain et la machine, comment les personnes continueront à apprendre et à progresser, et comment nous préserverons ce qui mérite réellement de rester humain.
Pendant vingt-cinq ans, j’ai travaillé à transformer les ressources humaines.
Je commence aujourd’hui à penser que les vingt-cinq prochaines années seront consacrées à quelque chose de beaucoup plus profond : repenser le travail lui-même, puis avoir le courage de repenser la fonction RH autour de cette nouvelle réalité.